Start-up : le syndrome du baby-foot

Cela ne fait plus aucun doute, les start-up font aujourd’hui rêver les jeunes diplômés en quête d’un emploi dans une entreprise cool, mais aussi les plus grandes entreprises qui voient en elles un levier de croissance inespéré. Les levées de fond à coups de millions d’euros, largement relayées dans les médias, génèrent admiration et convoitise. Pour ne citer qu’un exemple parmi d’autres, la start-up Deezer aura ainsi réussi à lever plus de 100 millions d’euros en 2016 auprès de ses actionnaires, après avoir fait de même en 2012.

Les paillettes de ces belles licornes roses ne doivent cependant pas faire oublier que ces structures peuvent être, autant que les autres, soumises à des travers qui viendront miner l’esprit si particulier des start-up et pourront avoir à terme raison de leur succès.

Nous allons dans cette tribune vous raconter une semaine type au sein d’une start-up française qui a cru comme beaucoup d’autres qu’installer un baby-foot dans son open space suffirait à assurer sa réussite.

La semaine commence dans une ambiance joyeuse dans cette start-up parisienne de 100 salariés. Arthur*, le fondateur, a enfin pu faire réajuster ce tableau de travers qui le perturbait depuis des semaines et a enfin pris une décision concernant la nouvelle moquette qui serait installée dans les locaux. S’il est soucieux à l’extrême de ces considérations esthétiques, c’est que les locaux constituent le point central de la stratégie de cette entreprise. Tout doit être parfait pour les investisseurs et visiteurs de passage, au point d’en oublier les salariés qui doivent pendant ce temps-là travailler sans  » paperboard  » sous prétexte que cela gâcherait le design des salles de réunion. La consécration suprême aura lieu quelques semaines plus tard lorsque  » Welcome To The Jungle  » viendra prendre en photo les bureaux. L’idée de ce site Internet étant de mettre en avant les locaux de rêve des start-up pour leur permettre d’attirer toujours plus de (sur)diplômés. On y trouvera ainsi des ambiances loft à Brooklyn avec salles de repos à gogo et salariés surlookés en train de travailler partout sauf à leur bureau.

« Head of rien du tout »

Mardi. C’est la crise dans le bureau des Ressources Humaines. Plusieurs salariés sont en arrêts maladie prolongés pour cause de burn out et menacent d’attaquer l’entreprise. Les problèmes d’organisation de la société auront eu raison de ces employés qui ne supportaient plus les changements de stratégies trop nombreux et la pression permanente. Le fondateur, sans expérience préalable en management, est dépassé par les problématiques organisationnelles qui s’imposent au fur et à mesure que la société grandit. Il a jusqu’à présent toujours pris les décisions seul en se fiant à son instinct et a réussi à cadrer ses salariés grâce à la mise en place d’outils de contrôle des performances. Hélène*,  » Head of Growth  » en théorie, n’est ainsi en réalité  » Head of rien du tout  » et toutes ses décisions seront systématiquement remises en cause par le fondateur, sans aucune justification puisque cela  » diminue son leadership  » (lu dans son livre de chevet préféré sur le management). Les développeurs seront quant à eux étroitement surveillés à l’aide d’un outil permettant de comptabiliser le nombre d’heures qu’ils auront réellement passées à coder.

Mercredi. Convocation de tous les employés pour une réunion urgente à l’aide d’un message accompagné d’un smiley et d’un gif amusant sur Slack, l’outil de messagerie interne tellement fun qu’on en oublierait qu’on est au travail. L’objectif: remotiver les troupes dont le moral est au plus bas. L’occasion pour la direction de rappeler maladroitement que nous sommes, malgré une profitabilité affichée et de nombreux investisseurs, toujours une start-up. Il est donc normal que nous travaillions dur sans compter nos heures quel que soit notre statut et que nous acceptions sans broncher nos faibles avantages, et ce pour contribuer au succès de la boîte.

« Innovate or die »

Jeudi, pause du midi. Les développeurs se détendent en faisant une partie de  » Mario Kart  » sur la Wii mise à disposition. Entre deux parties de baby-foot, Sébastien*, nouvellement arrivé au poste de  » Product Owner  » sur le site Internet, confie son étonnement face aux méthodes de travail utilisées. Lui qui avait été si impressionné à la vue de l’affiche de motivation  » Innovate or die  » sur les murs de l’open space comprend à présent que c’est tout l’inverse qui est pratiqué en interne puisqu’on ne manque de lui rappeler que tout doit être exactement comme chez les concurrents. Toutes ses propositions d’amélioration sont, à sa grande surprise, systématiquement rejetées.

Vendredi, dernière réunion de la semaine et pas des moindres: comité stratégique avec les investisseurs. Il faut les rassurer quant au business plan irréalisable qui a été promis. Les idées fusent pour trouver un moyen d’engranger au plus vite du revenu, quitte à changer complètement de direction du jour au lendemain. Un participant à la réunion s’étonnera lors de ce bilan du nombre de départs de ces derniers mois et de la perte de compétences que cela aura généré. Les déceptions sont en effet nombreuses parmi les employés, en particulier pour les jeunes diplômés qui verront leur rêve d’entreprise “différente” s’envoler en fumée. Eux qui étaient si enthousiastes à l’idée de refaire le monde en travaillant dans une entreprise libérée des hiérarchies interminables et des procédures trop lourdes se retrouvent dans un monde où toutes les mauvaises pratiques de management, abandonnées depuis longtemps dans les entreprises du CAC 40, ont ici repris leur droit.

Les start-up qui tiennent sur la durée sont celles qui, en plus d’avoir eu la bonne idée initiale et conquis le marché avec leur produit ou service, sauront motiver et impliquer leurs employés avec une vision long-terme et structurer leur organisation. Il ne suffit pas d’un baby-foot pour instaurer un cadre de travail agréable et motivant pour les salariés. Et cela, ils ont tendance à l’oublier.

Par Challenges.fr 

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